Fra siloer til et heterogent, innsiktsdrevet ledelsesmiljø i forsvaret
Innovasjon i forsvaret fordrer en strukturell transformasjon – en bevegelse fra tradisjonelle, isolerte siloer mot et koordinert system der flere kretsløp samhandler. Dette forutsetter en bevisst anvendelse av organisasjonsledelsesteori for å integrere operasjonell praksis, kompetanseutvikling og politisk-administrativ styring.
I kjernefunksjonen står de operative avdelingene, som ifølge erfaringslæringsteori (Kolb, 1984) kontinuerlig genererer praktisk kunnskap. Her oppstår innovasjon gjennom daglig praksis og læring ved å eksperimentere, feile og justere. Denne dynamiske prosessen skaper et «produksjonskretsløp» der den operative erfaringen fungerer som drivkraften for utvikling.
Ved siden av operasjonen finner vi institusjoner som våpenskole og krigsskole, som fanger opp og systematiserer erfaringene. Inspirert av Senges lærende organisasjon (1990) og begrepet organisasjonsminne, skaper disse kretsløpene et fundament for kompetanseheving.
Innovasjonsavdelingen representerer et eget, eksperimentelt kretsløp. Her blir ideer testet og prototyper utviklet, med referanse til O’Reilly og Tushmans ambidekstre organisasjonsmodell (2004). Dette miljøet fungerer som en katalysator og koblingsledd, slik at operasjonelle erfaringer og teoretisk innsikt kan smelte sammen i praktiske innovasjonsprosesser.
Overordnet koordinering skjer i det politisk-administrative kretsløpet, der stabene har ansvar for å justere politiske mål, sikre finansiering og formidle strategiske prioriteringer – i tråd med prinsipper fra strategisk ledelse og differensiering og integrasjon (Lawrence og Lorsch, 1967).
Nyere Studier og Caser
Nylige studier og praktiske caser understøtter behovet for et heterogent og innsiktsdrevet innovasjonsmiljø i komplekse organisasjoner som forsvaret. Forskning av blant annet Yoo, Boland og Lyytinen (2020) viser hvordan agile og tverrfaglige tilnærminger akselererer innovasjon i komplekse systemer.
Et sentralt case er Defense Innovation Unit (DIU) i USA, som fungerer som et innovasjonsnav der operasjonell innsikt kombineres med teknologiske nyvinninger fra næringslivet. I norsk kontekst viser initiativer ved Forsvarets forskningsinstitutt (FFI) hvordan tverrfaglig samarbeid og erfaringslæring fører til konkrete innovasjonsresultater.
Digital transformasjon og agile metoder, som fremhevet i studier fra blant annet Deloitte (2019), understreker at moderne organisasjoner må tilpasse sine strukturer for å oppnå effektiv kunnskapsdeling og tilpasning til et stadig mer komplekst trusselbilde.
Heterogene vs. Homogene Normative Strukturer
Homogene normative strukturer bygger på ensartede normer og standardiserte prosedyrer. Dette kan gi klarhet og en sterk intern kultur – en fordel i stabile situasjoner. Men denne ensrettingen kan også føre til stivhet, redusert kreativitet og silo-tenkning, der ulike avdelinger opererer isolert.
Heterogene normative strukturer innebærer at ulike deler av organisasjonen utvikler normer tilpasset sine spesifikke utfordringer. Denne desentraliserte tilnærmingen fremmer fleksibilitet og innovasjon, forutsatt at det etableres robuste integreringsmekanismer. Teorien om differensiering og integrasjon (Lawrence og Lorsch, 1967) understreker nødvendigheten av å balansere spesialisering med en felles koordinering.
Praktiske eksempler, slik som DIU i USA og innovasjonsprosjekter ved FFI, demonstrerer at heterogene strukturer gir organisasjonen bedre forutsetninger for å tilpasse seg endringer og øke innovasjonstakten – selv innenfor rammer med trang økonomi og tradisjonelle normer.
Fra Problemer til Muligheter: Kretsløp og Integreringsmekanismer
I dagens forsvarsorganisasjon, preget av en politisk-administrativ homogen sløyfe og stramme økonomiske rammer, blir behovet for endring tydelig. Klassiske modeller som Lewins endringsmodell (unfreeze–change–refreeze) og Kotters 8-trinns modell understreker viktigheten av å skape et sterkt endringsbudskap før endringen implementeres og forankres.
De viktigste aksene for endring
- Operasjonelle kretsløp: Erfaring fra frontlinjeoperasjoner fanges opp og evalueres løpende, i tråd med Kolbs erfaringslæringsteori (1984).
- Kompetanse- og læringskretsløp: Institusjoner som våpenskole og krigsskole integrerer praktisk erfaring med teoretisk kunnskap, inspirert av Senges lærende organisasjon (1990).
- Innovasjonskretsløp: Dedikerte innovasjonsteam tester nye ideer med et ambidekst perspektiv, slik O’Reilly & Tushman (2004) beskriver.
- Politisk-administrative kretsløp: Strategisk retning og finansiering sikres gjennom koordinering på toppnivå, som forener alle kretsløpene.
Integreringsmekanismer
- Tverrfaglige team og digitale plattformer: Skaper arenaer for felles refleksjon og problemløsning.
- Sirkulære læringsprosesser: Regelmessige evalueringsmøter sikrer at erfaringer raskt omsettes til forbedringer.
- Felles referanserammer og målstyring: Integrerer friheten for eksperimentering med overordnede strategiske mål.
Eksempler som DIU og FFI viser at slike kretsløp og integreringsmekanismer gir en organisasjon større fleksibilitet og evne til å møte komplekse utfordringer – til tross for økonomiske begrensninger og tidligere rigide normer.
Endringsledelse: Hvordan endre organisasjonen langs disse aksene
Dagens forsvarsorganisasjon er ofte preget av trang økonomi, en politisk-administrativ homogen sløyfe og mange faste arbeidsoppgaver som begrenser handlingsrommet. For å bryte ned disse barrierene, må endringsprosessen styres systematisk med både top-down og bottom-up-tiltak.
Steg-for-steg tilnærming
- Skap et sterkt endringsbudskap: Kommuniser nødvendigheten av endring med eksempler fra caser som DIU og FFI. Dette er i tråd med Kotters første trinn om å skape en "sense of urgency". (Kotters 8-trinns modell)
- Bygg en tverrfaglig styringsgruppe: Sett sammen nøkkelpersoner fra operasjon, utdanning, innovasjon og administrasjon for å lede endringsprosessen.
- Utvikle en felles visjon og strategi: Formuler en visjon som integrerer de operative, lærings- og innovasjonskretsløpene til tross for økonomiske rammer.
- Kommuniser og forankre endringen: Bruk digitale samarbeidsplattformer og tverrfaglige møter for å bryte ned siloer og fordele kunnskap.
- Empower ansatte: Reduser byråkrati og gi operasjonelle enheter og innovasjonsteam større beslutningsmyndighet.
- Skap korte, synlige gevinster: Pilotprosjekter og synlige resultater motiverer og bygger tillit til endringsprosessen.
- Konsolider endringen: Utvid nye arbeidsprosesser og formaliser integreringsmekanismer på tvers av organisasjonen.
- Forankre den nye kulturen: Revider normer, prosedyrer og belønningssystemer slik at de understøtter den nye, fleksible strukturen – i tråd med Lewins "refreeze"-fase.
Ved å følge denne tilnærmingen, inspirert av både Lewins og Kotters modeller, samt støttet av praktiske caser fra DIU og FFI, kan organisasjonen bevege seg fra en rigid, silo-basert struktur til en dynamisk, integrert enhet som utnytter operasjonell erfaring, kompetanseutvikling og innovasjon for å møte fremtidens utfordringer.